طبق بررسی‌های فوربز نود درصد استارتاپ‌ها با شکست مواجه می‌شوند. دلایل آن می‌تواند ناشی از مشکلات نهفته در الگوی کسب‌و‌کار، ارزیابی بازار، تیم مدیریتی، سرعت پیش‌روی یا مدیریت بودجه باشد.
طبق بررسی‌های فوربز نود درصد استارتاپ‌ها با شکست مواجه می‌شوند. دلایل آن می‌تواند ناشی از مشکلات نهفته در الگوی کسب‌و‌کار، ارزیابی بازار، تیم مدیریتی، سرعت پیش‌روی یا مدیریت بودجه باشد.
دلیل اول: معضلات بازار
یکی از اصلی‌ترین دلایل ناکامی کمپانی‌ها، معضلات ناشی از جزء بودن آن‌ها یا فقدان تقاضا برای محصول عرضه‌شده است. در اینجا به تعدادی از این علائم اشاره می‌کنیم:
• گزاره‌ی ارزش یا ایونت برای مجاب کردن مشتری به خرید محصول، به اندازه‌ی کافی قانع‌کننده نیست. گزارشات فروش مطلوب نشان می‌دهند برای دوام آوردن در شرایط دشوار کنونی، باید خریدارانی بیابید که مشتاق و پرشور و حرارت بوده و یا “درد زیادی داشته باشند”؛ به این معنی که نیازی شدید به چیزی داشته و به‌دنبال آن باشند. ممکن است اصطلاحات دیگری را نیز مانند محصول “ویتامین” (محصولی که داشتن آن خوشایند است) یا محصول “آسپرین” (محصولی که داشتن آن ضروری است) بشنوید.
• زمان‌بندی بازار اشتباه است. ممکن است چندین سال از بازار مطلوب خود جلوتر باشید و بازار فعلی هنوز آماده‌ی راه‌حل منحصربفرد شما نباشد. به‌عنوان مثال؛ شرکت EqualLogic اولین محصول خود iSCSI را زودتر از موعد عرضه کرد، زیرا ابتدا وجود VMWare در بازار ضروری بود و آن هم به شبکه‌ی ذخیره‌سازی احتیاج داشت تا VMotion را اجرا کند و درنهایت کسب‌و‌کار را به جاده‌ی اصلی بازگرداند. خوشبختانه آن‌ها سرمایه و پشتوانه‌ی مالی لازم را برای گذراندن سال‌های اولیه داشتند.
• تعداد مشتریان احتمالی که نیازمند محصول بوده و سرمایه‌ی لازم را نیز داشته باشند، اندک است.
دلیل دوم: ناکامی الگوی کسب‌و‌کار
پس از صرف مقدار متنابهی زمان درباره‌ی صدها استارتاپ، دریافتیم که یکی از رایج‌ترین دلایل شکست در دنیای استارتاپ این است که کارآفرینان درباره‌ی میزان دشواری پروسه‌ی جذب مشتری بیش‌از اندازه خوش‌بین هستند. آن‌ها گمان می‌کنند که تنها با ارائه و ساخت وب‌سایت، محصول یا خدماتی جذاب، مشتریان پاشنه‌ی در را از جا درمی‌آورند! این سناریو ممکن است درباره‌ی چند مشتری اول صدق کند، اما بعد از آن، جذب مشتری به‌سرعت تبدیل به فرآیندی هزینه‌بر خواهد شد، و در بسیاری از موارد هزینه‌ی کسب مشتری (CAC) بیش‌تر از ارزش طول عمر آن مشتری (LTV) می‌شود.
پر واضح است هزینه‌ای که صرف کسب مشتری می‌کنید باید کمتر از مقدار درآمدی باشد که در طول عمر رابطه با آن مشتری عایدتان می‌شود. اما همچنان عده‌ی کثیری از کارآفرینان توجه کافی به محاسبه‌ی هزینه‌ی واقعی جذب مشتری نمی‌کنند. بسیاری از الگو‌های کسب‌و‌کار حاضر، این رقم مهم و حیاتی را درنظر نگرفته‌اند و کارآفرینان بعدها متوجه می‌شوند که الگوی کسب‌و‌کار آن‌ها ممکن است عملی نباشد؛ تنها به‌دلیل این‌که میزان CAC بیش‌تر از LTV بوده است.
محور و اساس یک الگوی کسب‌و‌کار
همان‌گونه که در معرفی الگوی کسب‌و‌کار اشاره شد، یک راه ساده برای تمرکز بر این‌که چه چیز در الگوی کسب‌و‌کار شما مهم است، پاسخ به این دو پرسش است:
• آیا قادرید راهی مقیاس‌پذیر برای کسب مشتری بیابید؟
• آیا پس از آن می‌توانید از آن مشتری در مقادیری بسیار بیش‌تر از هزینه‌ی کسب، درآمدزایی کنید؟
طرح مسائل به‌زبانی ساده، به تصمیم‌گیری درباره‌ی آن‌ها کمک می‌کند. علاوه‌بر آن، دو “قانون” سریع و نه‌چندان دشوار درباره‌ی الگوی کسب‌و‌کار وجود دارد، که البته بیش‌تر لفظ اصول را می‌توان به آن‌ها اطلاق کرد. این قوانین از این قرارند:
“قانون” CAC/LTV
این قانون بسیار ساده است:
• CAC (هزینه‌ی کسب مشتری) باید کمتر از LTV (ارزش طول عمر مشتری) باشد.
برای محاسبه‌ی CAC، باید کلیه‌ی هزینه‌های فروش و عملیات بازاریابی (شامل حقوق، برنامه‌های بازاریابی، فرآیند جذب مخاطب هدفمند (لیدسازی)، سفر و غیره) را محاسبه کرده و بر تعداد مشتری‌های کسب شده در طی آن زمان تقسیم کنید. به‌عنوان مثال، اگر هزینه‌ی کلی فروش و بازاریابی در Q1 یک میلیون دلار باشد، و ۱۰۰۰ مشتری کسب کرده باشید، میانگین هزینه‌ی کسب مشتری شما (CAC) هزار دلار است.
برای محاسبه‌ی LTV، باید سود ناخالص هر مشتری (جمع کلیه‌ی تاسیسات، پشتیبانی و هزینه‌های عملیاتی) را در طی طول عمر هریک به‌دست آورید. برای کسب‌و‌کارهایی که هزینه‌های یک‌باره (One-time Fees) دارند، محاسبات ساده است؛ اما کسب‌و‌کارهایی که درآمد دوره‌ای اشتراکی (Recurring Subscription Revenue) دارند، این محاسبات با تقسیم درآمد دوره‌ای ماهیانه بر نرخ ریزش ماهیانه به‌دست می‌آید.
با توجه به این‌که بیش‌تر کسب‌و‌کارها رشته عملیات‌های دیگری مانند هزینه‌های عمومی و اداری (G&A) و توسعه‌ی محصول دارند – که هزینه‌هایی مضاف بر فروش و بازاریابی و تحویل محصول به‌شمار می‌آیند – برای داشتن کسب‌و‌کاری پربازده CAC باید به نسبت قابل‌توجهی از LTV کمتر باشد. درمورد کسب‌و‌کارهای سرویس نرم‌افزاری (SaaS)، به‌نظر می‌رسد که این نسبت باید حدودا یک‌سوم باشد، و اگر واقعا سوددهی بیش‌تر و تولید سرمایه‌ی لازم برای رشد و توسعه می‌خواهید، به نسبتی نزدیک به یک‌پنجم نیاز دارید. اما در اینجا برای آزمون این ارقام، مهم‌ترین مسئله بازخوردهای جامعه‌ی هدف برحسب تجربیات‌شان است.
“قانون” بهره‌وری سرمایه
اگر می‌خواهید کسب‌و‌کاری با سرمایه‌ی کارآمد داشته باشید، باید هزینه‌ی کسب مشتریان خود را در کمتر دوازده ماه جبران کنید. Wireless carriers و بانک‌ها این قانون را زیر پا می‌گذارند، اما از مزیت دسترسی به سرمایه‌ی آسان برخوردارند. بنابراین، این قانون به زبان ساده می‌گوید:
• CAC (هزینه‌ی کسب مشتری) را در کمتر از دوازده ماه جبران کنید.
دلیل سوم: تیم مدیریتی ضعیف
یکی از متداول‌ترین مشکلاتی که موجب شکست استارتاپ‌ها می‌شود، تیم مدیریتی ضعیف است. یک تیم مدیریتی قوی قادر است از دلایل شماره ۲، ۴، و ۵ اجتناب کند. تیم‌های مدیریتی ضعیف در بخش‌های متعددی مرتکب اشتباه می‌شوند:
• غالبا در زمینه‌ی استراتژی ضعیف هستند و محصولی می‌سازند که خریداری ندارد؛ چرا که پیش و یا در حین توسعه‌ی محصول، برای تایید و بررسی ایده‌ها زمان کافی نگذاشته‌اند. این سهل‌انگاری موجب تفکر ناشیانه در استراتژی‌های ارائه-به-بازار (GTM) می‌شود.
• معمولا در اجرای ایده ناشیانه عمل می‌کنند، که منجر به بروز مشکلاتی از جمله درست ساخته نشدن یا به‌موقع آماده نشدن محصول می‌شود. درنهایت اجرای مرحله‌ی عرضه-به-بازار با کمبودها و نواقص متعدد صورت می‌گیرد.
• متعاقبا تیم‌های ضعیفی را در رده‌های پایین‌تر تشکیل می‌دهند. گفته‌ی معروف و ثابت‌شده‌ای در این‌باره وجود دارد: درجه یک‌ها ،درجه یک‌ها را استخدام می‌کنند و درجه دوها، درجه سه‌ها را (زیرا افراد درجه دو نمی‌خواهند برای درجه دوهای دیگر کار کنند). بدین‌ترتیب، باقی کمپانی نیز مانند آن‌ها ضعیف شده، و اجرای طرح نیز ضعیف خواهد بود.
دلیل چهارم: تمام شدن سرمایه
چهارمین دلیل اصلی ناکامی استارتاپ‌ها، تمام شدن پول است. یکی از نقش‌های کلیدی مدیر، این است که بداند چه مقدار سرمایه باقی مانده و آیا با این مقدار می‌توان شرکت را به جایی رساند که درنهایت به یک سرمایه‌گذاری موفق یا جریان نقدی مثبت ختم شود، یا خیر.
اهداف کوتاه‌مدت برای افزایش سرمایه
ارزش یک استارتاپ در طول زمان به‌صورت خطی تغییر نمی‌کند. گذشتن تنها دوازده ماه از اولین دور سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز، به این معنا نیست که اکنون شرکت شما از ارزش بیش‌تری برخوردار است. برای افزایش ارزش شرکت، باید به دستاورد‌هایی کلیدی و مشخص رسید. به‌عنوان مثال، در یک شرکت نرم‌افزار، این دستاوردها از این قرارند (قاعده‌ی سفت و سختی در این‌باره وجود ندارد):
• آغاز پیش‌روی از دور اولیه‌ی ارزش‌گذاری: در اینجا هدف حذف عناصر ریسکی مهم است. به این منظور، می‌توان برای استخدام عضوی کلیدی در گروه، برطرف‌کردن برخی مشکلات فنی، یا ساخت یک نمونه‌ی اولیه و بررسی بازخورد مشتری‌ها اقدام کرد.
• محصول در مرحله‌ی تست بتا قرار گرفته و به تایید مشتری برسد. قابل ذکر است که اگر ساخت محصول به پایان رسیده، اما هنوز به تایید مشتری نرسیده است، احتمالاً افزایش بخصوصی در ارزش نخواهیم داشت. بخش تایید مشتری بسیار مهم است.
• محصول به مقصد برسد و برخی مشتریان اولیه آن‌را خریداری و استفاده کرده و بازخوردهای مثبتی دریافت شود.
• مشکلات تناسب محصول/بازار – که وجودشان در عرضه‌ی اولیه طبیعی است (به‌عنوان مثال؛ فقدان برخی قابلیت‌ها، که وجودشان در بیش‌تر موقعیت‌های فروش ضروری می‌نماید؛ و غیره) – عمدتا برطرف گردد. در این مرحله، نشانه‌های اولیه‌ی جهش کسب‌و‌کار به چشم می‌خورد.
• الگوی کسب‌و‌کار تثبیت شود. اکنون چگونگی جذب مشتری مشخص است و می‌توان نرخ آن‌را چند برابر کرد. هزینه‌ی جذب مشتری به‌صورت قابل‌قبولی پایین بوده، و از آن‌جایی که درآمد حاصل از هر مشتری از این مقدار پیشی می‌گیرد، سوددهی کسب‌و‌کار به‌روشنی قابل رؤیت است.
• کسب‌و‌کار به‌خوبی شکوفا شده، اما به سرمایه‌گذاری افزوده نیاز دارد تا گسترش و توسعه‌ی آن سرعت گیرد. این سرمایه ممکن است برای گسترش در سطح بین‌المللی به‌کار رود، یا در موقعیتی مانند تصرف بازار، یا همزمان با رشد کسب‌و‌کار برای برطرف کردن نیازهای سرمایه‌ی در گردش استفاده شود.
مشکلات احتمالی
از جمله مشکلات رایجی که منجر به اتمام سرمایه و عدم توانایی در بازگشت آن می‌شود، این است که مدیریت نتوانسته پیش از اتمام سرمایه به هدف کوتاه‌مدت بعدی برسد. در بسیاری از موارد، بازیابی سرمایه هنوز ممکن است؛ اما ارزش به میزان قابل توجهی پایین می‌آید.
چه زمانی بر سرعت بیافزاییم؟
یکی از مهم‌ترین وظایف مدیر، دانستن زمان درست شتاب‌دهی به کسب‌و‌کار است. در مراحل اولیه، هنگامی‌که محصول درحال توسعه و الگوی کسب‌و‌کار درحال اصلاح است، به سرعتی آرام نیاز داریم تا در هزینه‌ها صرفه‌جویی شود. اگر شرکت همچنان درحال تکمیل محصول است، استخدام در بخش‌های فروش و بازاریابی فایده‌ای ندارد، تا زمانی‌که واقعاً قادر به رویارویی با نیازهای بازار باشد. این اشتباه بسیار رایجی‌ست که به افول سریع و سرخوردگی مفرط منجر می‌شود.
با این‌حال از سوی دیگر، زمانی می‌رسد که الگوی کسب‌و‌کار تثبیت شده و وقت آن رسیده است که پا را روی پدال گاز بگذارید و به روند شرایط تا جایی که منابع مالی موجود اجازه می‌دهند، شتاب ببخشید. منظور از “تثبیت الگوی کسب‌و‌کار”، این است که داده‌های نشانگر هزینه‌ی نهایی کسب مشتری (که با رشد شما می‌تواند ثابت بماند) در دسترس‌اند، و نرخ عایدی شما از مشتری‌ها به میزان قابل ملاحظه‌ای از CAC بیش‌تر است (به‌عنوان نقطه‌ی شروع، تقریبا سه برابر). و این CAC در کمتر از دوازده ماه قابل جبران است.
برای مدیران تازه‌کار، نشان دادن واکنش صحیح هنگام رسیدن به این نقطه می‌تواند دشوار باشد. چرا که تاکنون با وسواس تمام هر ریال سرمایه‌ی شرکت را حفظ کرده و از مصرف آن خودداری کرده‌اند؛ اما حالا به یک‌باره باید محافظه‌کاری را کنار گذاشته و سریعاً پیش از کسب درآمد، سرمایه‌گذاری را آغاز کنند؛ که ممکن است شامل استخدام چندین فروشنده در ماه، یا هزینه کردن برای بازاریابی موتورهای جست‌و‌جو (SEM) باشد. این فرآیند می‌تواند بسیار غیرمعمول و دور از عقل به‌نظر برسد.
دلیل پنجم: ایرادات محصول
دلیل دیگر ناکامی شرکت‌ها این است که محصول نهایی قادر به رویارویی با نیازهای بازار نیست. این مسئله می‌تواند ناشی از اجرای ضعیف یا معضلی استراتژیک‌تر باشد؛ که برای دستیابی به تناسب محصول/ بازار مشکل‌زاست.
در بیش‌تر اوقات اولین محصولی که استارتاپ عرضه می‌کند، پاسخگوی نیازهای بازار نیست. در بهترین حالت، بازبینی‌های متعددی لازم است تا تناسب محصول/بازار به‌درستی صورت گیرد. در بدترین حالت، محصول کاملا از مرحله پرت است و باید به‌کلی تجدیدنظر شود. در این مورد واضح است که تیم مربوطه پیش از توسعه محصول و یا در حین آن، ایده‌های خود را به تایید مشتریان نرسانده‌اند.